Bank ludzi kompetentnych

Z Renatą Skibą, Kierownikiem Biura Kadr Organizacji
i Samorządu w GBS w Barlinku,
rozmawiała Agnieszka Maziarz-Lipka
Informator SGB, grudzień 2004r.

Plik z artykułem do pobrania  

Wprowadzacie Państwo u siebie w banku model kompetencji. Jesteście pionierami w bankowości spółdzielczej w tej dziedzinie. Czym są właściwie kompetencje?

Definicji kompetencji jest wiele, ale dla nas to przede wszystkim możliwość określenia w sposób jasny i zrozumiały, jakich umiejętności i zachowań bank wymaga od pracowników na danym stanowisku pracy.
W ciągu ostatniego roku w Gospodarczym Banku Spółdzielczym w Barlinku wdrożyliśmy System Zarządzania Kompetencjami, który ma nam pomóc w zapewnieniu kompetentnych kadr do realizacji celów strategicznych firmy.

W jaki konkretnie sposób wykorzystujecie ten model?

To narzędzie integruje wiele obszarów Zarządzania Zasobami Ludzkimi. Wykorzystujemy go w systemie ocen pracowniczych, systemie szkoleń, przy projektowaniu ścieżek kariery oraz przy ocenie potencjału kadr. W trakcie rekrutacji, zarówno wewnętrznej jak i zewnętrznej także opieramy się na kompetencjach. Na bazie modelu kompetencji wyłaniamy ponadto potencjalnych sukcesorów na istotne stanowiska w banku i opracowujemy indywidualne ścieżki kariery, rozwijając te postawy, zachowania i umiejętności, które staną się niezbędne w przyszłości do pracy na danym stanowisku.

Każda rekrutacja w banku wspomagana jest badaniem kompetencji, jakie kandydat winien osiągać do objęcia danego stanowiska. W ten sposób mamy pewność, że obsadzamy je najlepszymi kandydatami spośród stających do konkursu. W ten sposób zapewniamy kompetentne kadry do realizacji celów strategicznych banku.

To oznacza, że model kompetencji służy głównie doborowi i rozwojowi kadry?

W naszej firmowej księdze kompetencji scharakteryzowanych zostało 40 kompetencji ogólnych. Spośród nich dobierane są kompetencje stanowiskowe, gdyż zupełnie różnych kompetencji wymagamy od sprzedawcy (otwartość, łatwość nawiązywania kontaktów, itp.), analityka kredytowego (umiejętność analitycznego myślenia, rzetelność, itp.), czy menadżera (dobra organizacja pracy własnej oraz zespołu, komunikatywność, odporność na stres, itp.). Ponadto Zarząd Banku wskazał trzy kompetencje strategiczne, należą do nich: nastawienie na klienta, adaptacja do wprowadzanych zmian, lojalność i identyfikacja z firmą. Kompetencje te zwane firmowymi obowiązują każdego pracownika bez względu na zajmowane stanowisko. Zostały one tak dobrane, by wspomagać realizację 5-letniej strategii firmy. Te trzy kompetencje to istotne dla banku wartości dzięki którym łatwiej kształtować kulturę organizacyjną banku. Tym sposobem model kompetencji nie tylko rozwija, ale także integruje pracowników oraz włącza ich do realizacji strategii banku.

Jak wprowadzacie model kompetencji w GBS w Barlinku?

Zaczęliśmy od stworzenia księgi kompetencji z których dobierane są kompetencje stanowiskowe. Każde stanowisko w banku opisane zostało średnio 15 kompetencjami i ubrane w wykres radarowy wskazujący poziomy pożądanych na tym stanowisku kompetencji. W celu uwzględnienia kompetencji przy ocenie pracowników, przemodelowaliśmy system ocen pracowniczych w banku. Ocena przybrała charakter rozmowy rozwijającej, dzięki której pracownik i przełożony identyfikując obszary do poprawy. Dokładny opis kompetencji pozwala, by analiza była szczegółowa i dogłębna. Ocenę wspomagają również testy kompetencyjne. Testy badają postawę i nastawienie pracownika do danej kompetencji.
Testów nie stosujemy na wszystkich stanowiskach, ich użyteczność jest duża na stanowiskach, które odgrywają dla firmy strategiczne znaczenie. Dzięki testom audyt staje się pewniejszy i może pokazać nam, gdzie pracownicy, a nawet ich przełożeni zbyt przeceniają umiejętności bądź też nie doceniają ich posiadania w innych obszarach. Wyniki czasami są bardzo zaskakujące.

Może nam Pani dać przykład opisu konkretnego stanowiska?

Sądzę, że dobrym przykładem jest opis stanowiska opiekuna klienta. Jest ono opisane 12 kompetencjami stanowiskowymi. Od pracowników zatrudnionych na tym, jakże istotnym i ważnym stanowisku wymagamy 4 kompetencji na poziomie bardzo dobrym (czwartym), a pozostałe wymagane są na poziomie dobrym (trzecim).

Wykres: Opis stanowiska Opiekuna Klienta

Dzięki systemowi kompetencji każdy pracownik wie jakie umiejętności wymagane są na danym stanowisku.
Pozwala to aktywnie współuczestniczyć pracownikom w planowaniu własnej ścieżki rozwoju. Chcąc awansować na wymarzone stanowisko pracownik wie które, kompetencje musi rozwijać.

Jaki jest kolejny krok, po analizie kompetencji pracowników?

Kolejny krok to analiza poziomu rozwoju kompetencji - by możliwie jak najlepiej zaplanować przyszłe działania szkoleniowe.
Dla przykładu, jeżeli stwierdzimy, że u 65% badanej grupy pracowników pożądana na danym stanowisku kompetencja jest poniżej oczekiwań to zaplanujemy
i w najbliższej przyszłości zrealizujemy cykl szkoleń potrzebnych tej grupie pracowników. Gdy pojedyncze osoby wymagać będą rozwoju danej kompetencji wybierzemy indywidualny coaching. Zgłaszając firmie szkoleniowej tematykę szkolenia, wskażemy czego potrzebują nasi pracownicy, by stać się jeszcze lepszymi na swoich stanowiskach pracy. Załóżmy, że z przeprowadzonej oceny wywnioskujemy, że opiekunowie klienta powinni usprawnić kompetencje "zarządzanie pracą własną". Stanowisko opiekuna w dużym stopniu polega na samodzielnej pracy, więc ta kompetencja bezpośrednio przekłada się na skuteczność działań naszych pracowników. Zamawiamy więc w firmie szkoleniowej warsztaty, których celem jest poprawa zarządzania pracą własną.
Korzystając z opisu kompetencji szczegółowo podajemy firmie szkoleniowej, że pracownicy nasi potrzebują przede wszystkim nauczyć się stawiania celów zarówno krótko jak i długoterminowych, planowania zadań, ustalania priorytetów, itp.
Teraz to już zadanie firmy szkoleniowej, by zrealizować szkolenie tak, byśmy zauważyli w niedługim czasie zmiany w pracownikach i aby zmiana ta w bliższej lub dalszej perspektywie przełożyła się na efekty widoczne w postaci zwiększonej sprzedaży.

Czy ten model też wpływa na system motywacyjny?

W chwili obecnej nie, jednakże nie wykluczamy takiej możliwości w latach późniejszych. Sam system choć jasny dla pracowników musi okrzepnąć w organizacji, aby spełniał swoje role w systemie wynagrodzeń.

Wiadomo, że rynek ciągle podlega zmianom. Zaostrza się konkurencja, zmieniają się wymagania klientów. Na ile model kompetencji jest elastyczny? Czy model kompetencji przyjęty w dniu dzisiejszym będzie w dalszym ciągu przydatny za 4-5 lat?

System kompetencji nie jest stały, lecz ewoluuje. Kompetencje są ściśle powiązane ze stanowiskiem oraz zadaniami które są do niego przypisane. Kompetencje są mierzalne oraz zmienne. Należy je identyfikować, by rozwijać w kadrach to czego organizacja potrzebuje najbardziej. Dzięki temu możemy nie tylko elastycznie reagować na zmiany zachodzące w naszej niezwykle konkurencyjnej branży, ale również z wyprzedzeniem się do nich przygotowywać. Bacznie obserwując zachodzące w naszym otoczeniu zmiany, wiemy na rozwój których kompetencji musimy położyć szczególny nacisk, aby w przyszłości skutecznie działać na rynku finansowym. Wiedza ta pozwala nam zaplanować ścieżki rozwoju pracowników już dzisiaj, dzięki czemu ze spokojem patrzymy w przyszłość.